A munkaholizmus a szalonképesnek tartott szenvedélybetegség

A munkaholizmus a szalonképesnek tartott szenvedélybetegség

Kovács Tünde

andragógus, humánerőforrás-fejlesztő

A munkaholizmus egy olyan szenvedélybetegség, amelynek társadalmi megítélése pozitív, hiszen kezdeti szakaszában az egyén rendkívül jól teljesít, halad előre a karrierépítésben és a jövedelemszerzésben.
Munkaholizmusról akkor beszélünk, amikor valaki belső feszültségeit felfokozott munka tevékenységgel oldja.

A munkaholizmus három stádiuma:

Tanácsadói tevékenységem során a munkaalkoholizmusnak három stádiumával találkoztam.

Első stádium:

A kezdeti stádiumában a teljesítmény és a munka minőség emelkedőpályát jár be, ezért legtöbb felsővezető elismeréssel jutalmazza az ilyen munkatársat. Ekkor még a család is elnézi, hogy a rájuk fordítható szabadidejének jelentős részében is dolgozik, felmentve őt azzal a magyarázattal, hogy mindezt értük teszi. Tünetei:

  • A munka kiemelkedően nagyobb örömforrássá válik egyéb szeretett tevékenységeihez képest.
  • Keresi az újabb és újabb feladatot.
  • Akkor is elvégzi a rá bízott feladatot, ha annak még nincs itt a határideje, ezzel belecsúszik a szabadidőbe.

Második stádium:

Az idő múlásával azonban a munkától való kényszeresfüggőség egyre fokozódik és az alábbi tünetekkel találkozhatunk:

  • Akár napi 12-16 órás munkavégzés.
  • Kimerülésig hajszolja magát.
  • Munka nélküli pihenőnapok megritkulása vagy akár eltűnése, vasárnap is kell néhány órát dolgoznia.
  • Az egyben kivett szabadság lerövidülése, 4-5 nap után a szabadságon töltött idő elviselhetetlenné válik, valamilyen ürüggyel összevész a többiekkel.
  • Társasági, rokoni összejöveteleken csak a munkával kapcsolatos témák érdeklik.
  • Szabadidős tevékenységét is összeköti munkavégzéssel, kapcsolatépítéssel.
  • Családtagjait is igyekszik bevonni a munkájába.
  • Nehezen ad át részfeladatokat másoknak, nem tud delegálni.
  • A munka minden tevékenységéhez képest prioritást élvez, munka ürügyén lemond családi vagy szabadidős programokat.

Harmadik stádium:

Ebben a szakaszban a munkahelyi és családi környezet is egyre nagyobb teherként éli meg a munkaholistát, és kezd feltűnni számukra rendellenes viselkedése.

  • Túlzott jelentőséget tulajdonít minden feladatnak, nem tudja a lényegest a lényegtelentől szétválasztani.
  • A feladat hasznosságával vagy várható eredményességével kapcsolatos ítélőképesség leromlik.
  • Kockázatvállalási kedv felfokozódik, döntései elszakadnak a realitástól.
  • Gyakori hibázás, korrekciós feladatok növekedése.
  • Folyamatos megkésettség és hajszoltság érzés.
  • Munkába való belefeledkezés, időérzékelés és időgazdálkodási képesség elvesztése.
  • A külső környezet figyelmeztető jelzéseinek ellenséges fogadása.
  • Gyakori érzelem kitörések és hullámzások.
  • Emberi kapcsolatai munkakapcsolatra szűkülnek.
  • Munkán kívüli feladatait elhanyagolja, vagy másra osztja.

A munkaholizmus, mint függőség, a személyiség sérülésének tünete. Gyógyítása az érintett és a környezete számára is fontos. A kiváltó okok jól gyógyíthatók különböző egyéni és csoportterápiákkal.

Miért nem szeretjük, ha ellenőriznek minket?

Miért nem szeretjük, ha ellenőriznek minket?

Kovács Tünde

andragógus, humánerőforrás-fejlesztő

Miért nem szeretjük, ha ellenőriznek minket?

Az emberek többsége nem szereti, ha ellenőrzik. Az ellenőrzést személyes szabadságuk korlátozásának élik meg.

Az ellenőrzés során a vezetők több olyan hibát is elkövethetnek, amelyek az eredményes munkavégzés ellen hatnak. Legtöbb hiba a vezető belső félelmeire vezethető vissza.
Ez vagy túlzott engedékenységet, vagy indokolatlan szigort eredményez.

A félelemből eredő egyik hiba:

a túlzott engedékenység.
Ez legtöbbször abból látszik, hogy a vezető nem mer az ellenőrzésre, és a hiba kimondására rátérni. Kommunikációjával tiszteletköröket fut.
Például: bejön hozzá a beosztottja, és ahelyett, hogy rátérne az észlelt hibára, mint problémára, megkérdezi: Hogy van, érdeklődik más munkafeladata iránt, és látszólag csak mellékesen említi meg azt, amiért behívta őt.
Ugyancsak a túlzott engedékenység jele, amikor a beszélgetés végén a vezető elkezdi dicsérni a beosztottat. Például: felhoz egy korábbi munkát, amit jól végzett el, vagy pozitív emberi tulajdonságait kezdi ecsetelni.
Ezzel látszólag elnézést kér azért, hogy az előzőekben szóvá tette a hibákat. „Nem vagyok én olyan szőrős szívű, nehogy megharagudj rám!” – fejezi ki metakommunikációval az ilyen befejezés.

A félelemből eredő másik hiba:

   a vezető azonnal lerohanja a beosztottat.
A beosztott ezután „parancsot” teljesít. Felelőssége megszűnik. Legtöbbször ellenérzések is kialakulnak benne a vezető iránt, ami azt eredményezi, hogy igyekszik helyreállítani sértett önbizalmát: a vezető által meghatározott módszer vonatkozásában folyamatosan azt fogja bizonyítani, hogy azzal sem lehet jobb eredményt produkálni, mint az ő korábbi technikájával.

További hiba:

    hogy a vezető átveszi vagy átadja más munkatársnak a feladatot.
Ennek a vezetői módszernek a legnagyobb hátulütője az, hogy a beosztott felmentést kap a rosszul végzett munka korrigálása alól, és nem tanulja meg a megfelelő munkavégzést.
Legtöbbször a vezető így gondolkodik: „Amíg elmagyarázom, addig százszor megcsinálom.”

Az ellenőrzés azonban gyakran okoz

    félreértéseket, motivációvesztést, sőt zavarokat a munkahelyi légkörben. Ezért a vezetők egy része visszariad attól, hogy figyelemmel kísérje beosztottai munkáját, és szükség esetén őszinte kritikát gyakoroljon munkatársaival szemben.

Jelenleg megfigyelhető az a tendencia a szervezetek esetében, hogy csökkentik a kontroll mértékét a munkahelyeken. Például a távmunka növelésével a munkavállalók otthonról, telekommunikációs eszközök segítségével, akár mobiltelefonról végezhetik a munkájukat. Több amerikai nagyvállalat, mint az IBM sikeresnek látja a teljesítményre gyakorolt hatását a munkahelyi kontroll csökkentésének. A megkérdezett vezetők 68%-ának javult a produktivitása a távmunkának köszönhetően. A munkavállalók több, mint 76% mondta, hogy elégedettebb a munkájával és 79% volt elégedettebb a karrierjével általánosságban, miközben jelentős arányban nyilatkozták azt, hogy elégedettebbek a magánéletükkel és családi életükkel kapcsolatban is.

A vezetői kontroll

Az informatikai forradalom eredményeként, míg egyes munkakörökben a vezetői kontroll lazulását tapasztaljuk, más munkakörök esetén a személyes ellenőrzés ugyan csökken, de a technikai kontroll növekszik.
Például az ügyfélszolgálat területén a telefonbeszélgetéseket rögzítik, és azt a vezetők szükség szerint visszahallgatják.
Bekamerázzák a szerelőcsarnokokat, az áruházak pénztárainál szintén kamerával figyelik a pénztáros kezének a mozdulatait.
Egyes gyors éttermi láncok, kávéházak alkalmazottainak mozgását, és amint két munkatárs néhány percnél hosszabb ideig beszélget egymással, már is megy a központból egy telefon a műszak vezetőnek, hogy nézzen utána, miért nem dolgozik az a két ember.
Vagy az informatika területén egy programozó munkáját (a gépen történő leütéseit) a vezetője folyamatosan láthatja, ezáltal ellenőrizheti akár a föld másik oldaláról is.
A hang és képrögzítésekkel nem csak a külső ügyfeleket figyelik, hanem az alkalmazottakat is.

 A személyes vezetői kontroll csökken, de a technika segítségével egy új típusú ellenőrzés van kialakulóban.

Hogyan legyen sikeres vezető?

“Amíg elmondom, megcsinálom!” – A túlterhelt vezetők

“Amíg elmondom, megcsinálom!” – A túlterhelt vezetők

A vezetők túlterheltsége

A vezetők jelentős része küzd túlterheltséggel, úgy érzik hogy lényegesen több tennivalójuk van, mint amit normál munkatempóban 8 óra alatt meg lehet csinálni. Okos, tehetséges munkatársakat választanak maguk mellé, mégsem tudják a feladatok átadásával megfelelően tehermentesíteni magukat.

Azt gondolnánk, hogy csupán a beosztotton múlik, hogy átadható-e neki egy feladat. De valójában a feladatok megfelelő átadása, és elvégzésének minősége a vezető képességeinek függvénye.

A jó és rossz tanár – A jó és rossz vezető

Mint ahogyan diákként megtapasztaltuk, vannak jó és rossz tanárok, a munkahelyeken ugyan úgy vannak jó és rossz vezetők. Pedig még az is előfordul, hogy egy rossz tanár szakmailag képzettebb mint a jó tanár. Mégis az, hogy az alája beosztott diákok érdeklődéssel hallgatják-e a magyarázatát, szívesen megcsinálják-e a kiadott házi feladatot, az saját tudásának mint információnak az átadásán, majd ezek után a számonkérés módja közötti különbségen van, vagyis, hogy fel tudja-e kelteni az érdeklődést, vonzóvá tudja-e tenni tárgyát a diákjai számára.

 

„Unom már, hogy mindig újra kell kezdenem a magyarázást és képtelenek a beosztottaim maguktól hibátlanul csinálni a dolgukat.” – panaszkodott egy vezetői tréningen résztvevő hallgatóm. A vezetés jelentős részben pedig erről szól, újra és újra feladatokat és ezzel együtt információt átadni, figyelemmel kísérni az előrehaladást, szükség szerint korrigáltatni, és az eredményt elismerni. Akit ezek a feladatok untatnak, vagy fárasztanak az nem áll készen a vezetői szerep felvállalására.

Van aki vezetőként úgy gondolja, hogy a munka dandárját neki kell elvégeznie, beosztottai pedig mindehhez csupán asszisztálhatnak, szakmai tudásban és feladatmegoldó képességben felette áll munkatársainak, és ezért a bonyolult és nehéz teendőket magánál tartja.

 

Jelszava: „Amíg elmondom, addig megcsinálom!” ebből a hozzáállásból pedig a következő hátrányok származnak:

  •  a vezető leterheltsége a teendők sokasodásával egyre nő,
  •  a folyamatos túlterhelés stresszessé teszi a vezetőt, ingerlékennyé és fáradttá válik,
  •  saját teljesítőképessége limitálja a szervezeti egység teljesítményét,
  •  a vezető tudattalanul gátolja a munkatársai és a szervezeti egysége fejlődését,
  •  a vezető a vezetése alatt lévő szervezeti egység legszűkebb keresztmetszetévé válik,
  •  a munkatársai leszoknak a kreativitásról, az önállóságról, a kezdeményezésről,
  •  a munkatársak képességei visszafejlődnek,
  •  a beosztottaknál sok lesz a felesleges, eredmény nem hozó tevékenység.

 Sokan úgy vélik vezetőnek születni kell. Valóban egyes képességek hozzájárulnak a gyorsabb vezetővé váláshoz. de a vezetői feladatok ellátásához szükséges képességek fejleszthetők. Ugyan úgy ahogyan egy táncosnál fejleszthető a mozgás készség, egy énekesnél a légzés és hangkibocsátás képessége.

Más emberek irányításához az alábbi személyiségvonások fejlettsége, és folyamatos fejlesztése szükséges:

  •          ön és emberismeret, előítéletektől mentes gondolkodás,
  •          információ- és tudásátadás képessége,
  •          mások segítésének, fejlesztésének képessége,
  •          feladat meghatározás és átadás képessége,
  •          másokra figyelés, ellenőrzés  képessége,
  •          másokban való megbízás képessége,
  •          többszintű és több nézőpontban való gondolkodás képessége,
  •          mások motiválásának képessége.

Az eredményes munkavégzés és saját maguk tehermentesítésének érdekében vezetői tréningjeinken a vezetés módszertani ismereteiken túl, ezeket a képességeiket is fejlesztik hallgatóink.

 

10+1 képesség, amivel egy jó vezető rendelkezik

10+1 képesség, amivel egy jó vezető rendelkezik

10+1 képesség, amivel egy jó vezető rendelkezik

A jó vezető ismérve: mi az, ami adottság, és amit tanulni lehet

Az eredményes vezetés elsajátítása igazi kihívás. Ám valakinek kemény, verejtékkel és kínkeserves időszakkal teli időszak, míg másnak szinte az elejétől kezdve úgy megy, mint a karikacsapás. Mégis, kit nevezünk jó vezetőnek? Aki erre született? Vagy sokan megtanulhatjuk menet közben is? Mi az, ami az igazán jó vezetőket jellemzi? Ezeket gyűjtöttük össze mai cikkünkben!

Vezetésre születni kell?

Vezetői képességgel vagy rendelkezik valaki, vagy nem. Ez a tévhitek egyike. Természetesen, vannak olyan személyiségvonások, amelyek megkönnyíthetik a vezetői feladatok ellátását, de mindenkinél található olyan veleszületett tulajdonság kombináció, amely tovább fejleszthető, és ezáltal jó vezetővé válhat. Ezek a képességek már gyermekkorban is fejlődésnek indulhatnak, de vannak később érő típusok ezen a területen is.

Tapasztalatom szerint nem mindig az a jó vezető, aki annak hiszi magát, még akkor sem, ha eléri, hogy beosztottjai engedelmeskednek neki.

A 11 legfontosabb képesség, amivel egy jó vezető rendelkezik:

1. Vezetői feladatok iránti alázat

A vezetés egyfajta segítő és támogató tevékenység, amelynek során célunk kihozni a munkatársakból a legjobb teljesítményt. Hosszú távon erre csak azok képesek, akik tisztelettel bánnak beosztottjaikkal, és ezért viszont is tiszteletben részesülnek. Vagyis nem félelemkeltéssel irányítanak.

 2. Empátia

A munkatársakhoz való viszonyulásunk, kapcsolatunk, figyelmünk és megértésünk nagymértékben meghatározza nemcsak az egyes beosztottak, hanem a csapat egészének fejlődését, motiváltságát hatékonyságát.

3. Következetesség

A jó vezető minden körülmények között a döntései, elvárásai szerint cselekszik.  Azokat betartatja, és ő maga is betartja. Tettei képviselik a döntéseit. Ettől hiteles és kiszámítható.

4. Nyitottság

Ahhoz, hogy mind a feljebb lévők, mind a beosztottak megfelelően viszonyuljanak a vezetőhöz, fontos a nyitottság. A nyitott egyéniség képes a nem nyilvánvaló információkat is észrevenni és megfontoltan felhasználni. Egy nyitott személyiség együtt halad az élet áramlásával, és előnyére használja a történéseket.
Amikor egy vezető nyitott a munkatársai felé, együttműködő, hatékony csapatot képes kovácsolni a vezetett csoportjából.

5. Karizmatikus, határozott egyéniség

A jó vezetőt elismeri a környezete, figyel rá, fontosnak tartja a véleményét, és követi őt. Ehhez olyan emberi jellemzők szükségesek, amelyeket egyszerre lehet szeretni és tisztelni.

A karizmatikus embereknek pozitív kisugárzásuk van, jó a közelükben lenni.

A karizmatikus személyek alapvetően magasabb teljesítményértéket érnek el, és hatékonyabbnak tartják őket a vezetők és a beosztottak körében is.
A karizma tanulható és fejleszthető képesség.

6. Kiváló kommunikációs képességek

A megfelelő kommunikáció az alapja a hatékony, eredményes együttműködésnek.

A kommunikáció rendkívül összetett és sokirányú, ezért fejlesztése is több irányból történik. Cél, helyzet és személyiségfüggő. Ha valaki jó előadó, még nem biztos, hogy a konfliktushelyzeteket is megfelelően tudja kezelni.

7. Stratégiai szemlélet

A stratégiai szemlélet alapja a hosszútávú gondolkodás és célmeghatározás. Ez megkívánja a múlt és jelen történéseinek elemzését, a mikro- és makroszintű gondolkodást, a trendek felismerését, és ebből kiindulva a fő irányok meghatározását.

8. Pozitív beállítottság és
9. Motiváltság

Egy vezetőnél fontos a pozitív hozzáállás, a munkatársai felé megnyilvánuló bizalom, valamint a munkatársai képességében való hit. Ezzel tudja motiválni a csapatát, képes a nehézségekből akár előnyt kovácsolni. A pozitív beállítottsággal bármilyen helyzetet képes megfelelően kezelni. A jó vezető képes önmaga és munkatársai képességeit felmérni, és ösztönözni, hogy a képességeit a leg optimálisabban kihasználva a legeredményesebb munkát végezzék.

10. Rugalmasság, hatékony problémamegoldó képesség

Az élet a változás maga. Aki rugalmasan tudja követni a változásokat, életképesebb.

A rugalmas hozzáállás segít a váratlan helyzetekben is átlátni a történéseket, és a megfelelő döntést hozni. Fontos, hogy gyorsan átlássuk, és hatékony, megfelelően kivitelezhető megoldást találjunk rá.

+1.  Egy életen tartó tanulási igény

A jó vezető nem pihen a babérjain. Folyamatosan frissen tartja tudását, lépést tart a szakterületének fejlődésével, ismeri a politikai és világgazdasági folyamatokat, hiszen mind ezek befolyásolják saját ágazata eredményeit is.  A jó vezető minden helyzetet és minden kapcsolatát képes kihasználni arra, hogy tanuljon. Még a beosztottaitól, munkatársaitól is tud és hajlandó tanulni.

Az intelligencia 10 típusa  – mindegyik más területen jelent előnyt

Az intelligencia 10 típusa – mindegyik más területen jelent előnyt

A különféle intelligencia típusok az élet más és más területén jelentenek előnyt. Az érzelmi intelligencia jelentősége azért kiemelkedő, mert mindent áthat.

Az intelligencia tulajdonképpen különböző képességeket jelent, melyeket tesztekkel próbálnak mérni, illetve számszerűsíteni. A mindenki által ismert IQ csak egy a sok közül, és messze nem a legfontosabb…

Az IQ-teszt kizárólag a szellemi teljesítményre fókuszál

Az első intelligenciát mérő módszerek, az IQ-tesztek voltak, amelyek kizárólag a szellemi teljesítményre fókuszáltak.

Az IQ-tesztek az emberek értelmi képességét mérik, megmutatják, hogy mennyire jó valakinek a felfogóképessége, logikája, mennyire gyors a gondolkodása. Ide tartozik még a memória, az összefüggések átlátása és a döntési képesség.

Mivel csak a bal agyféltelés tevékenységeket vizsgálja, talán pontosabb lenne mentális intelligenciának nevezni.

A magas IQ-val rendelkezők mindig szeretnek valami újat tanulni, általában nagy lexikális tudással rendelkeznek. Alapvetően akkor érzik jól magukat, ha teljesítenek, ha használhatják a mentális képességeiket.

Az IQ-teszteket sokáig „mindenhatónak” tartották, Irish Movido pszichológus azonban felfedezte, hogy az életben elért sikerek 80%-ban a magas érzelmi intelligenciának (EQ) köszönhetők, és mindössze 20%-ban járul hozzá a magas IQ, írja a smartparenting.com

A boldogságra való képesség és az érzelmi intelligencia (EQ)

Az érzelmi intelligencia (EQ) fogalmát az 1980-as években John D. Mayer és Peter Salovey vezette be a pszichológiába.

Az EQ meghatározza, hogyan képes az ember másokkal jó kapcsolatot kialakítani, valamint hogyan tudja felismerni, és kezelni a saját érzelmeit. Az önuralom, kitartás, konfliktus kezelés, önmotiválás képessége is ide tartozik, valamint az, hogy mennyire vagyunk empatikusak.

Az érzelmi intelligencia egy olyan képesség, amely nagyban hozzájárul az emberi kapcsolataink minőségének javításához, végsősoron a boldogságunkhoz.

A magas EQ – melynek része a fejlet empátia is – az élet minden területén hasznos, de elsősorban a segítő és terapeuta szakmákban jelent előnyt.

A többszörös intelligencia-elmélet – 8 típusa

Howard Gardner, a Harvard Egyetem pszichológusa 1975-ben alkotta meg a többszörös intelligencia elméletet,amely már sokkal komplexebb módon tudja mérni az emberek intelligenciáját.

Intelligencia típusai

Nyelvi (verbális) intelligencia

Akiknél ez a terület erős, azok kiváló beszédkészséggel rendelkeznek, jól tudják kifejezni magukat. Általában könnyen tanulnak nyelveket is, és jók a szövegértében. Közérthetően tudnak előadni úgy, hogy az mindenki számára érthető legyen. Akkor érzi jól magát, ha beszélhet, írhat, vagyis a kommunikáció szintjén fejezheti ki önmagát.

A nyelvi intelligencia előny egy színész, előadóművész, műsorvezető, tolmács, újságíró, tanár, szóvivő, PR-manager, mediátor, coach esetében.

2. Logikai (matematikai) intelligencia

Kiválóan átlát bonyolult összefüggéseket, képes rendszerben gondolkodni. Szeret elemezni, számolni, tervezni, statisztikákat készíteni, kalkulálni.

A logikai intelligencia előnyt jelent a mérnöki, építész és kutatói pályán, valamint fontos a könyvelők, pénzügyi szakemberek, gazdasági elemzők és nyomozók esetében is.

3. Térbeli (vizuális) intelligencia

A fejlett vizuális intelligenciával rendelkező emberek elsősorban képekben, látványban gondolkodnak. Ezen kívül általábanjól tájékozódnak, kiválóan olvasnak térképet, remekül tudnak navigálni.

Előnyt jelent az összes vizuális-művészeti pályán (lakberendező, kertépítő, divattervező, designer, képzőművész, díszlettervező), a szépségiparban (fordász, sminkes, stylist) valamint a tájékozódást igénylő pályáknál (idegenvezető, taxisofőr).

4. Mozgásos (testi) intelligencia

A testi intelligencia jellemzője a harmonikus mozgás, az a képesség, amikor valaki képes a testét hatékonyan és ügyesen irányítani, különböző fizikai képességeit használva.

Kiemelten fontos számukra a testmozgás, általában több sportágat is kipróbálnak, jól érzik magukat ha a testük aktív, ha mozoghatnak.

A mozgásos (testi) intelligencia táncművészek, sportolók, edzők esetében jelent előnyt.

5. Zenei intelligencia

A zenei intelligenciával rendelkezőknek jó a zenei hallásuk. Könnyen jegyeznek meg dallamokat, sokszor dúdolnak számokat, és hangszereken játszani. Amikor csak tehetik zenét hallgatnak, a zene által tudnak a legjobban lelkileg feltöltődni.

A magas zenei intelligencia a zenével kapcsolatos összes életterületen, pályán előnyt jelent.

6. Természeti intelligencia

A magas természeti intelligenciával rendelkezők értékeli mindazt, ami a természetből ered. Szeretik az állatokat, érzékenyek a globális környezeti problémákra, és mivel a természetben tudnak legjobban töltődni, sokat kirándulnak.

A természeti intelligencia dominanciája jellemző többnyire a kertészekre, botanikusokra, biológusokra, állatgondozókra, környezetvédőkre, túravezetőkre.

7. Társas (szociális) intelligencia

A társas intelligenciájú ember akkor érzi jól magát, ha emberek veszik körül. Szereti ha együttműködhet másokkal, ha csapatban dolgozhat, akár egy közös célért. Általában kiterjedt szociális körük van. Jól tudnak csoportokat motiválni és összekovácsolni.

Az olyan területeken jelent előnyt, ahol emberekkel, nagyobb csoportokkal kell foglalkozni.

8. Személyes (önismereti) intelligencia

A személyes intelligenciájú ember jól ismeri önmagát, erősségeit- és gyenge pontjait egyaránt.

Képes önmagát motiválni, nincs szüksége külső megerősítésre. Képes célokat kitűzni és tanulni saját kudarcaiból. Szívesen dolgozik egyedül, saját ritmusában, saját maga által kialakított körülmények között. Sokat gondolkodik a világ és a dolgok értelmén, saját helyén a világban, küldetésén.

Ezen intelligencia dominanciája jellemző többnyire a pszichológusokra, terapeutákra, személyiségfejlesztőkre.

Mindenki tehetséges valamiben, intelligens a maga egyedi módján

Azért fontos felismernünk, hogy milyen intelligenciával rendelkezünk, mert nagyban hozzájárul a boldogságunkhoz az, ha olyasmivel foglalkozunk – akár hobbi szinten – és azt fejlesztjük, amiben eredendően jók vagyunk.

Fazakas Virág

Mi tesz egy céget innovatívvá

Az innováció lényege, hogy változást hoz a szervezet életébe. Új technológiák, új módszerek, új eljárások alkalmazása a cég életében a régiek helyett.

Az innováció és a változtatás járhat valamilyen kockázattal.

 

Mit jelent egy cég életében az innováció?

Az innováció és a változtatás járhat valamilyen kockázattal. Az innovációs menedzsment feladata, hogy a különböző menedzsment-módszerekkel, tervezéssel, elemzésekkel, felügyelettel, kontrollal és szükség esetén korrekcióval ezeket a kockázatokat a lehető legkisebbre csökkentse, a veszélyeket pedig kivédje.

Az innováció a cégek esetében azt jelenti, hogy megvizsgáljuk, mely új felfedezéseket, tudományos eredményeket (legyen szó bármelyik tudományágról vagy területről) tudunk hasznosítani, beilleszteni és alkalmazni a cég életében. Az innováció hatását objektív eszközökkel mérhetjük a két tényezőből, a  ráfordításból és megtérülésből.

Amikor egy cég életében az innovációról beszélünk, akkor felmérjük, hogy a szervezeten belül mekkora az innováció intenzitása, az elterjedés sebessége, és az innovációs együttható. Ez már az eredményességről szól.

Az innovációs menedzsment

Vállalati szinten az innovációs menedzsment céljai világosak és könnyen megfogalmazhatóak:
– célkitűzés,
– a konkrét feladatok meghatározása,
– a szükséges speciális kompetenciák összegyűjtése,
– kapcsolatteremtés és biztosítása a megvalósításban résztvevő szervezeti egységek (és esetleges külső szereplők között),
– a projekt pontos meghatározása: elvárások, rendelkezésre álló idő, elvárt minőség, élettartam, stb.

Egy innovatív eljárás bevezetése

Amikor egy-egy innovatív eljárás vagy technológia bevezetése mellett döntünk, akkor először felmérjük a technológiai fejlődést és az érvényes trendeket. Ezek után megvizsgáljuk, hogy a bevezetés milyen eredményt hozna a számunkra: mennyi idő alatt és milyen mértékben térülne meg a befektetés. A következő lépés során felmérjük a szükséges erőforrások volumenét, és megnézzük, hogy az új eljárást, fejlesztést hol lehet használni, azt miként implementálhatjuk a gyakorlatba. Az utolsó lépés, hogy megnézzük, mely forrásból biztosíthatjuk a célok teljesítéséhez szükséges pénzeszközöket és munkaerőt.

Ha egy szervezet innovatív, akkor élet- és versenyképes is egyben. Nemcsak, hogy könnyen reagál a változásokra, de arra is képes, hogy a folyamatok élére álljon. A reakció ugyanis mindig csak utólagos: egyfajta alkalmazkodás a megváltozott körülményekhez. Az innováció viszont akár előbb is megtörténhet, mint a környezetben végbemenő változás. Ha egy cégnél a fejlődés és a megújulás általános viselkedési gyakorlattá válik, akkor ez ettől a pillanattól kezdve már nem a versenyelőny, hanem a versenyben maradás eszköze. Aki képtelen a megújulásra, az egyszerűen lemarad, és kiszorul a piacról.

Az innovatív vállalat rendelkezik a szükséges erőforrásokkal.
Ezek a következők: pénz, tudás és eszközök.
Az innovatív  folyamatok elindításához szükséges a projekt költségeinek a fedezete,tehát pénzre van szükség.
Szükséges  a témával foglalkozó szakembergárda. Innovatív ötletek csak olyan emberek fejében születhetnek, akik kimagasló szakirányú műveltséggel rendelkeznek. Akik arra, hogy új összefüggéseket fedezzenek fel. Leegyszerűsítsék, megoldják a vállalat problémáit.

Az innováció végrehajtása minden esetben stratégiai vagy felsővezetői döntés, bár kisebb, technológiai változtatást engedélyezhetnek akár középvezetői szinten is.

Innovatív feladatok projektrendszer keretében

Az innovatív feladatokat célszerű projektrendszer keretében megszervezni.
A projekt megtervezéséhez, végrehajtásához  a kompetenciák, a személyes tulajdonságok, a tapasztalat és a rendelkezésre álló szabad kapacitás alapján vonunk be kollégákat.
Ha a vállalat döntéshozói úgy gondolják,hogy létjogosult egy innovatív projekt megvalósítása, ám a vállalat életében nem áll rendelkezésre a szükséges szaktudás, akkor érdemes megfontolni külső tanácsadó cégek megbízását is.
A jövőben azonban a vállalati hierarchia  átalakulásával  és a szervezetek demokratizálódásával el fog jönni az idő, amikor megjelennek majd az alulról jövő kezdeményezések. A munkatársak is új ötletekkel, javaslatokkal állhatnak majd elő. Ez nagyon fontos lehet, mert így a szervezet tagjainak nagyobb hányada dolgozik majd azon, hogy javítsa a folyamatokat, technológiákat.  Azok a munkatársak, akik jól képzettek, megfelelő készségekkel rendelkeznek, kapcsolatot tartanak a cég belső életével, alkalmasak rá, hogy az innováció motorjaivá váljanak. Az értékesítők a piaci elvárásokat látják, a beszerzők az új alapanyagokat, eljárásokat, a fejlesztők pedig az új eljárásokat, technikai megoldásokat.

Miért nem szeretjük, ha ellenőriznek minket?

Miért nem szeretjük, ha ellenőriznek minket?

Az emberek többsége nem szereti, ha ellenőrzik. Az ellenőrzést személyes szabadságuk korlátozásának élik meg. Az ellenőrzés során a vezetők több olyan hibát is elkövethetnek, amelyek az eredményes munkavégzés ellen hatnak. Legtöbb hiba a vezető belső félelmeire...

10+1 képesség, amivel egy jó vezető rendelkezik

10+1 képesség, amivel egy jó vezető rendelkezik

A jó vezető ismérve: mi az, ami adottság, és amit tanulni lehet Az eredményes vezetés elsajátítása igazi kihívás. Ám valakinek kemény, verejtékkel és kínkeserves időszakkal teli időszak, míg másnak szinte az elejétől kezdve úgy megy, mint a karikacsapás. Mégis, kit...

Mi tesz egy céget innovatívvá

Az innováció lényege, hogy változást hoz a szervezet életébe. Új technológiák, új módszerek, új eljárások alkalmazása a cég életében a régiek helyett. Az innováció és a változtatás járhat valamilyen kockázattal.   Mit jelent egy cég életében az innováció? Az...